在茶行業(yè)，或許沒(méi)有一家企業(yè)能夠拒絕“茶領(lǐng)域星巴克”的美譽(yù)。
作為茶行業(yè)曾經(jīng)的領(lǐng)軍企業(yè)，天福早在2008年就喊出了“中國(guó)星巴克”的口號(hào)，甚至還仿照星巴克的第三空間，提出了“天福茗茶，我們的第二客廳”這樣的“新概念”。
口號(hào)雖好，但結(jié)果卻事與愿違。隨著規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張?zhí)旄５谋锥艘仓饾u顯現(xiàn)，最終也只能在門(mén)店數(shù)量上勉強(qiáng)與星巴克對(duì)標(biāo)，至于營(yíng)收規(guī)模和盈利能力，天福茗茶都與星巴克相差甚遠(yuǎn)。
而且隨著業(yè)績(jī)的常年不景氣，天福似乎也被消磨了“志向”，成為中國(guó)星巴克的目標(biāo)似乎也少有提起。天福為什么成不了星巴克？同樣是農(nóng)作物，茶行業(yè)為何發(fā)展得如此艱難？
行業(yè)紅利消退、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下滑，天福陷入增長(zhǎng)困境？近日，天福發(fā)布了2022年中期業(yè)績(jī)，上半年?duì)I業(yè)收入為8.02億元，比去年同期的9.42億元同比下降了14.8%；公司股東應(yīng)占溢利7506.5萬(wàn)元，較2021年同期減少了52.6%；每股基本盈利0.07元，中期股息每股0.04港元；毛利率從去年同期的57.15%下降至55.07%，凈利率由去年同期的16.84%下降至5.36%。
對(duì)于各項(xiàng)業(yè)績(jī)驟降，天福給出的理由主要有兩個(gè)：一是疫情導(dǎo)致年內(nèi)部分工廠和實(shí)體店停工；二是中國(guó)農(nóng)歷新年提前啟動(dòng)，導(dǎo)致2022年的大部分批發(fā)訂單提前于2021年發(fā)出。
疫情引發(fā)市場(chǎng)的不確定，從而影響了業(yè)績(jī)，這樣的理由無(wú)可厚非，但或許也體現(xiàn)出了天?？癸L(fēng)險(xiǎn)能力較差的缺點(diǎn)。
而且細(xì)觀天福自2011年上市之后的歷年業(yè)績(jī)和市場(chǎng)表現(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)，天福似乎早已停止了發(fā)展。天福2011年上市當(dāng)年，其營(yíng)收達(dá)到了17.53億元，此后其營(yíng)收規(guī)模大都在左右徘徊，到了2021年才達(dá)到了19.25億元。
換言之，天福上市之后只能保證營(yíng)收規(guī)模不出現(xiàn)大幅度下滑，難以做到高增長(zhǎng)。只能穩(wěn)固基本盤(pán)而不能持續(xù)開(kāi)源，這也不難理解天福要將上半年業(yè)績(jī)下滑的主要原因歸咎于疫情。
值得注意的是，在2011年至2021年期間，整個(gè)茶行業(yè)都少有企業(yè)在營(yíng)收規(guī)模上都難以保持長(zhǎng)期且高速的增長(zhǎng)，但也有例外，小罐茶僅用了4年就做到了20億元（2018）的銷售收入。雖然小罐茶一直備受爭(zhēng)議，但其營(yíng)收成功的背后也體現(xiàn)出茶行業(yè)并非沒(méi)有增長(zhǎng)空間。
因此，作為基本盤(pán)穩(wěn)固的老牌茶企，天福難以打破營(yíng)收僵局的原因或許在于其自身，而非整個(gè)茶行業(yè)。具體來(lái)看，天?；蛟S存在兩大問(wèn)題：
一、難以放大先行優(yōu)勢(shì)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)建立的護(hù)城河在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下逐漸消失。早在1994年，天福就開(kāi)出了第一家天福茗茶直營(yíng)店，雖然當(dāng)時(shí)并未在市場(chǎng)上引起太大風(fēng)波，但也給消費(fèi)者帶來(lái)了一場(chǎng)意識(shí)的洗禮：原來(lái)茶也可以擺放在華麗的門(mén)店里公開(kāi)販賣(mài)。
在當(dāng)下看來(lái)，這樣的售賣(mài)方式并沒(méi)有什么特色。但在1994年我國(guó)茶行業(yè)尚處于無(wú)序狀態(tài)，低端茶多以商販?zhǔn)圪u(mài)為主，高端茶則局限于小圈子內(nèi)，縱有所謂的老字號(hào)茶商，也僅局限于區(qū)域內(nèi)，且服務(wù)意識(shí)并不強(qiáng)。
低端茶送禮不體面，中高端茶又因?yàn)橛|及鏈條過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)積極性并不高。天福連鎖店的形式則打破了這一僵局，隨著天福門(mén)店開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)擴(kuò)張，其影響力也越來(lái)越大，營(yíng)收自然也水漲船高。
可以說(shuō)，天福的成功離不開(kāi)先行優(yōu)勢(shì)的助益，時(shí)代紅利使得天福能夠快速起量并獲得規(guī)模。然而這一紅利并未維持多久，在先行優(yōu)勢(shì)下卻沒(méi)有構(gòu)筑護(hù)城河成為了天福市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降的最大原因。
茶葉本身就是普及度較高但認(rèn)知度較低的農(nóng)作物，由于大部分人都無(wú)法分清楚茶葉的好壞，這就導(dǎo)致天?？沼杏绊懥s存在著消費(fèi)者忠誠(chéng)度不高的短板。
隨著其它茶企也開(kāi)始走全國(guó)化路線，天福的品牌影響力也開(kāi)始逐漸降低。最為關(guān)鍵的是，區(qū)域性茶企也開(kāi)始放開(kāi)成見(jiàn)擁抱市場(chǎng)走連鎖路線，本土優(yōu)勢(shì)的加成下，天福在區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力也開(kāi)始下滑。
1.產(chǎn)品力有缺、定位錯(cuò)誤，消費(fèi)者“被”拒之門(mén)外。
除了競(jìng)爭(zhēng)者越來(lái)越多外，導(dǎo)致天福市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下滑的還有產(chǎn)品力有缺以及定位錯(cuò)誤的內(nèi)在原因。
與小罐茶等新興茶企以清晰的產(chǎn)品矩陣打開(kāi)市場(chǎng)不同，天福的產(chǎn)品體系過(guò)于雜亂。根據(jù)2021年報(bào)顯示，天福旗下囊括了6大茶類，超1300種產(chǎn)品，似乎什么都想要。
然而產(chǎn)品體系雜亂對(duì)于一個(gè)全國(guó)化的品牌來(lái)說(shuō)，并非好事。首先在營(yíng)銷上，天福很難對(duì)某一產(chǎn)品進(jìn)行針對(duì)性營(yíng)銷，這將消費(fèi)者很難通過(guò)營(yíng)銷對(duì)天福的產(chǎn)品形成清晰的認(rèn)知；其次，涉及品類過(guò)多也就意味著重點(diǎn)不突出，無(wú)形中對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)茶葉額外增添了決策成本；再者，產(chǎn)業(yè)線繁多也增加了天福的運(yùn)營(yíng)成本。
天福不僅在產(chǎn)品體系上深受詬病，在品牌定位上也存在一定的爭(zhēng)議，其中最大的爭(zhēng)議就是其對(duì)標(biāo)星巴克打造的“第二客廳”。
天福通過(guò)“第二客廳”來(lái)提高產(chǎn)品溢價(jià)的初衷并沒(méi)有錯(cuò)，但其似乎忘了一個(gè)前提，大部分人并不懂茶，而懂茶的人更喜歡私密的空間，天福的“第二客廳”與高端消費(fèi)者的需求并不相符。
此外，星巴克的“第三空間”看似是圍繞著空間做文章，但其本質(zhì)通過(guò)空間來(lái)營(yíng)造社交氛圍，然后再提高產(chǎn)品溢價(jià)。為了達(dá)到這一目的，星巴克圍繞著第三空間做了大量營(yíng)銷，比如常常被提及的“星巴克氛圍組”，而在此方面，天福似乎并沒(méi)有太多相應(yīng)的布局。兩性對(duì)比下，國(guó)外品牌的星巴克為了達(dá)到目的，比天福更委婉。
綜合來(lái)看，外部有越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)者搶占市場(chǎng)，自身產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的吸引力也有限，內(nèi)外承壓下天福的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力逐年下降。如果不能及時(shí)找到新的發(fā)展路線，天福營(yíng)收規(guī)模的基本盤(pán)或許也存在著無(wú)法維系的風(fēng)險(xiǎn)。
二、標(biāo)準(zhǔn)化難題，成為茶行業(yè)難于翻越的大山客觀來(lái)看，天福自身雖然存在著一定的問(wèn)題，但其作為老牌頭部企業(yè)依舊沒(méi)有撬動(dòng)太大市場(chǎng)的主要原因，還是要?dú)w咎于茶行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化難的根本問(wèn)題上。
茶葉屬于典型的非標(biāo)品，在種植端因受氣候影響較大，難以做到原材料的標(biāo)準(zhǔn)化；在加工端，因影響茶葉質(zhì)量、口感的因素眾多，規(guī)?；a(chǎn)也難以保證質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；在消費(fèi)端，地區(qū)差異也使得消費(fèi)者對(duì)茶葉口感的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)不同。
標(biāo)準(zhǔn)化難也就意味著茶行業(yè)難以規(guī)模化，自然無(wú)法產(chǎn)生頭部企業(yè)去制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)茶企100強(qiáng)的銷售額累計(jì)也僅占我國(guó)茶葉市場(chǎng)的12%。
每個(gè)茶企對(duì)產(chǎn)品都有一套獨(dú)屬于自己的標(biāo)準(zhǔn)，不同茶企之間很難達(dá)成共識(shí)，進(jìn)而導(dǎo)致茶葉的定價(jià)體系紊亂，同一品級(jí)、品類的茶葉，不同茶企的價(jià)格通常也并不一致。在這一前提下，要想讓消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)自家的產(chǎn)品，茶企們自然會(huì)加大營(yíng)銷投入，營(yíng)銷費(fèi)用則傳導(dǎo)給了消費(fèi)者，茶葉的價(jià)格更加不穩(wěn)定。
茶葉真正的價(jià)值無(wú)法通過(guò)直觀的方式去判斷，影響的不僅僅是消費(fèi)者購(gòu)茶的積極性，品牌的價(jià)值也被稀釋了，復(fù)購(gòu)率和消費(fèi)者的忠誠(chéng)度也直線下降。更讓傳統(tǒng)茶企雪上加霜的是，新茶飲的崛起進(jìn)一步降低了年輕一代消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)茶葉的忠誠(chéng)度，壓縮了傳統(tǒng)茶企的增長(zhǎng)空間。
一方面，隨著新茶飲市場(chǎng)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張，部分實(shí)力稍差的傳統(tǒng)茶企為了獲得增量，會(huì)主動(dòng)成為新茶飲品牌的原料供應(yīng)商，本就在不斷縮水的傳統(tǒng)茶飲市場(chǎng)，規(guī)模會(huì)越來(lái)越小。
茶葉市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化難進(jìn)一步導(dǎo)致行業(yè)難以規(guī)?；?，且市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)極大，資本市場(chǎng)對(duì)茶企自然也提不上多大的興趣。沒(méi)有資本的大力加持，茶企們要想憑借自身發(fā)展帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，任重而道遠(yuǎn)。
